Lidský mozek, alespoň tak, jak ho v tuto chvíli
používáme, není schopen kontinuální činnosti na stále stejné úrovni. Je tudíž
idealistické požadovat od svých zaměstnanců minutu po minutě stabilní
výkonnost, efektivitu a soustředění. Zejména v práci jsme proto zvyklí uměle si
vypomáhat, abychom toto přirozené kolísání vyrovnali, anebo si ve
slabších chvilkách odskakovat do relaxačních a náhražkových činností. Zářným
příkladem snahy o překlenutí neefektivních míst je káva, jejíž konzumace má
kromě jiných předností za účel zahnat poobědový útlum. Ten se ale dostaví v
momentě, kdy kofeinový účinek vyprchá, takže se do stejné situace dostaneme i
přes svou snahu o chvíli později. Sama fáze přípravy kávy ale také stojí trochu
času a představuje vlastně rafinovaný rituál, jak se nemuset ihned plně vrátit
do pracovního procesu.
Řada firem vědomě vytváří pro své zaměstnance
prostředí, které lidskou přirozenost respektuje. Jde například o
prostředí, kde se můžete po obědě zabořit do měkké lenošky. Pokud potřebujete
být kreativní a hraví, můžete si zahrát fotbálek, skákat panáka nebo si střelit
na koš, prostředí, kde jsou firemní kuchyňky místem, které zve k neformálnímu
setkávání a diskusím. To vše není utopie a může fungovat, ovšem za předpokladu,
že je firemní kultura postavená na důvěře k zaměstnancům, jejich
loajalitě a vysoké úrovni sebeřízení, která jim umožňuje vrátit se v tu pravou
chvíli zpět na své pracovní místo a pokračovat ve svěřených činnostech.
Nezastírejme si, že vybudovat prostředí, kde je
člověk sám sobě hlavním svědkem své efektivity, je náročné a snáze se
realizuje v určitých oborech. Nelze ho například aplikovat tam, kde je
zaměstnání založeno na časové kvantitě, např. práce nočního vrátného, kde
hlavní náplní práce je „být přítomen“.
| Většina zaměstnání je však založena na
kvalitě využití času, což znamená, že přirozeně počítá s fázemi, kdy jsme
vysoce efektivní a v krátkém čase zvládneme velký objem práce, oproti fázím,
kdy dochází k útlumu a jsou vhodné maximálně pro rutinní činnosti. |
Existují firemní kultury, které vedou zaměstnance k
internalizované podobě zodpovědnosti a hodnotí je jen na základě kvality
jejich výstupů. Zda svých výstupů dosahují postupnou mravenčí prací, nebo
formou několika jasnozřivých chvilek, už je na okraji zájmu. Zaměstnavatel má
jednoznačné právo nastavit výkonnostní kritéria tak, aby firma ze svých
zaměstnanců profitovala, a zaměstnanec může mít naopak možnost dosáhnout jich
způsobem, který bude odpovídat jeho individualitě a osobnostním
charakteristikám.
| Počet odpracovaných minut totiž bývá jen
málokdy hlavním ukazatelem dobře odvedené práce. |
Mnohem častěji však bývá zodpovědnost zaměstnanců v
efektivitě práce povzbuzována různými kontrolními mechanismy zvenčí.
Vede zaměstnance k tomu, aby podával stabilní výkon, a pokud to nejde, aby se o
to alespoň usilovně pokoušel. Je to přístup, který se snaží omezit všechny
vnější rušivé vlivy, aby lidská mysl neměla tendenci zbytečně těkat a
neefektivně se rozptylovat. Příkladem realizace této myšlenky je například
firma, ve které jsem byla před časem na návštěvě. Celému prostoru vévodily
sněhobílé stěny a stoly bez jakýchkoliv známek lidské přítomnosti. Domnívala
jsem se, že jde o důsledek nedávného přestěhování, ale byla jsem vyvedena z
omylu komentářem: „My nepotřebujeme, aby se nám tu zaměstnanci nějak
zabydlovali, my jen chceme, aby pracovali“.
dostupný obsah
