„Pokud vyškolíte náš obchodní tým, jakou garantujete
návratnost investic?“ ptají se mě občas zákazníci při jednáních o koncepci
vzdělávání v oblasti „měkkých dovedností“ pro své zaměstnance. Ta otázka je
naprosto na místě, protože zcela pochopitelně očekávají, že nezanedbatelné
sumy, které investují do rozvoje týmů, se jim brzy vrátí.
Zadavatelé školení často předpokládají, že součástí
celého školícího programu budou kritéria, podle nichž budeme měřit, zda školení
přineslo očekávaný výsledek. Existuje celá řada sofistikovaných nástrojů,
způsobů měření kompetencí, změnových vektorů a dalších metod. Celá věc má ale
jeden podstatný háček.
Abychom pochopili jeho podstatu, udělejme si malý
výlet do úplně jiného oboru. Představme si situaci, kdy přijedeme do
servisu se svým postarším, poněkud rozhrkaným vozem a budeme požadovat
vylepšení, která zvýší jeho výkon. Dohodneme se zcela jasně na tom, co
očekáváme: zvýšení výkonu motoru nebo vylepšení funkce brzd. Tato kritéria
můžeme po skončení akce poměrně exaktně změřit: výkon motoru na motorové brzdě,
funkčnost brzd změřením brzdné dráhy. Pokud bychom ale po technikovi chtěli,
aby nám garantoval, že takto upraveným autem dojedeme z Prahy do Brna o deset
minut rychleji než autem neupraveným, pravděpodobně by se velmi zdráhal nám
takový slib dát. Nikdy totiž nevíme, jaký bude na dálnici provoz, jaké bude
počasí a jaké další okolnosti rychlost naší jízdy ovlivní.
U vzdělávání je situace velmi podobná. Lektor by měl
společně se zadavatelem nejprve jasně definovat, jaký cíl školení má. Zkušený
lektor se nebude ptát jenom na to, co od školení očekáváte, ale především na
to, jaký problém chcete vyřešit. Řekněme, že jím bude klesající prodej.
Lektor by si měl umět, než se vůbec do jakéhokoli školení pustí, udělat
představu o tom, kde tkví příčiny (tedy kde je Váš tým „rozhrkaný“ a kde to
skřípe). Toho může docílit spolujízdou s obchodníkem, účastí na týmové poradě,
doprovodem prodejce k zákazníkovi a jeho pozorováním či některými dalšími
metodami. Poté by měl umět jasně říci, kde vidí příčiny nízké výkonnosti
prodejců, a navrhnout způsoby, jak je napravit.
Ze svých zkušeností si dovolím vyslovit předpoklad, že
lektor například zjistí, že prodejci zejména:
velmi málo naslouchají zákazníkům,
nedokážou se správně ptát či se neptají vůbec,
příliš mnoho mluví, většinou o věcech, které pro zákazníka
nemají vůbec žádný význam.
V důsledku toho pak nedokáží správně pochopit zákazníkovy potřeby, a
tedy mu nabídnout takový výrobek či službu, která pro něho bude mít smysl.
Dostane-li se celý proces do této fáze, může lektor
navrhnout takový program, který prodejce těmto dovednostem naučí. Jeho součástí
může být metodika, jak si ověřit pokrok jednotlivých účastníků vzdělávání v té
které oblasti. Řekněme například, že na desetistupňové škále vnímáme prodejcovu
schopnost…
dostupný obsah
