Idylické prostředí, nebo peklo? Zpravidla ani jedno, ani
druhé. Stejně jako velké firmy, i ty rodinné mají svá pro a proti. Pokud se Vám
nabízí možnost v nich pracovat, měli byste jejich o kladech a záporech
vědět.
V našich podmínkách měly rodinné firmy dlouholetou tradici. Po téměř
půlstoletí trvající „přestávce“ je i dnes tato forma podnikání u nás opět
oblíbená a rozšířená. Ve fungování rodinné firmy hrají přitom více než v
jiných formách podnikání (vedle jiných) výraznou roli psychologické
faktory. K podnikání rodinné firmy obvykle buď přispívají, nebo ho
komplikují a překážejí mu. Povšimněme si zde nejtypičtějších z nich.
Ve srovnání s firmami, v nichž působí z větší části „cizí“ lidé,
mají ty rodinné výhodu v tom, že se v nich všichni, a to zejména v
počátcích podnikání, kdy jde zpravidla o malé počty osob, do značné míry
znají. Tato znalost je vzájemná. Týká se jak těch, kteří rodinnou firmu
založili, organizují ji a řídí, tak i těch, kteří pro ni pracují méně zásadním,
spíše řadovým způsobem. Může však být jen zdánlivá, zejména proto, že lidé se
pod vlivem různých okolností mění a současné možnosti jim, zřetelně více než
dříve, dávají příležitost jak ke změnám žádoucím, tak i k těm nežádoucím.
S tím souvisí to, že v rámci rodiny jsou vztahy mezi jejími
příslušníky určitým konkrétním způsobem rozvinuty. Mnohdy je to ale
spíše handicap, protože to příliš nenahrává uvažované či nastavené
hierarchii ve firmě.
Příklad:
Je-li zakladatelem firmy například prchlivý a konfliktní otec,
dá se očekávat, že rodinný podnik bude mít od již počátku problémy se rozumně
rozvíjet. Ostatní členové rodiny se s otcem buď stále hádají, nebo ho vůbec
neberou. Stále je pak ve hře možnost, že se firma skutečně položí jen proto, že
si v rodině její členové nebudou rozumět. Zvláště „vydařilo-li se“ některé z
dětí po tatínkovi.
Z různých důvodů děti mnohdy odmítají se do rodinné firmy
zapojit. Někdy proto, že pro danou oblast činnosti prostě nemají dostatečné
předpoklady. Jindy díky výchovným nedostatkům, způsobeným tím, že se otec či
oba rodiče od začátku podnikání věnovali hlavně nebo jenom firmě. Nebo proto,
že se rozhodli jít vlastní cestou, případně třeba jen z generačního
protestu.
Pro úspěšnost firmy bývá důležitý zejména správný odhad předmětu
podnikání a odpovídající zajištění všech ekonomických, správních a právních
náležitostí týkajících se fungování firmy. Nezbytné však je adekvátní
doplnění tohoto odhadu o lidskou dimenzi - tj. rozhodnutí o tom, kdo a jak
bude ve firmě působit.
Výhodou rodinných firem je jednoznačně vyšší úroveň
motivace členů - pracovníků. Co může být více motivujícího než pracovat na
svém? To se však netýká jedinců líných nebo nevhodně materiálně nebo morálně
stimulovaných ze strany zakladatele (obvykle i většinového majitele a
nejvyššího šéfa). Pokles motivace může však být způsoben i tím, že se věci díky
různým objektivním překážkám daří méně nebo pomaleji než se očekávalo. Případně
může být pokles motivace i důsledkem neshod v představách členů rodiny o
rozdělování materiálních efektů, promítajících se do častých hádek a sporů.
V rozhodnutí založit rodinnou firmu mohla u někoho případně sehrát
roli i představa, že s rodinou může člověk při společném podnikání trávit
více času. Taková představa však k nastartování a zejména k dlouhodobému
úspěšnému fungování rodinné firmy nestačí. Právě již zmíněná velká míra
znalosti těch nejbližších nevede totiž jen ke shodám. Nepřetržitý kontakt po
čase začíná vyvolávat únavu jako reakci na některé opakující se formy
jednání a leckdy i alergii na ně.
Je statisticky ověřeno, že většina rodinných podniků nekončí z
důvodů podnikatelských, ale spíše díky problémům „lidským“. Každý člen
rodiny by měl proto být připraven chovat se v rodinné firmě jako by pracoval v
normálních „cizích“ podmínkách. Určitě nesmí do své činnosti promítat rodinné
problémy, hádky a spory. Je třeba mít na paměti, že všechny problémy, ale i
úspěchy se díky osobním vztahům v podnikání násobí. To může být v kladném
případě výhodou, v nepříznivých momentech se to však stává značným
handicapem.
S rozvojem firmy navíc souvisí i potřeba jejího postupného
rozšiřování. Obtíže související s lidským potenciálem firmy se tím obvykle
zvyšují. Dokážeme-li dobře odhadnout a vhodně usměrňovat svého manželského
partnera či partnerku a své málo nebo více početné děti, už to nebývá tak
snadné v rodině širší (mezi sourozenci a jejich potomky). Problémy s tím
spojené se přitom ještě dále navyšují, tvoří-li podnikající rodinu již od
počátku více generací.
Děti často prohlédnou rodiče lépe, než rodiče
je.
Pokud jde o potomky, v rámci rodinné firmy rodiče obvykle
očekávají, že „jablko od stromu daleko nepadne“ a že půjdou ve šlépějích
rodičů, případně že zvládnou ty funkce či činnosti, které rodiče svou
původní profesí neobsáhli. A jak už bylo řečeno, děti o to leckdy vůbec
nestojí. Může k tomu však dojít i v případě manželské či partnerské
dvojice, kdy spolupráce a počáteční těžkosti vedou k nezbytnosti trávit
hodně času spolu. Mnohá manželství totiž takovou intenzívní míru blízkosti
neunesou. Je proto mimořádně důležité důsledně oddělovat rodinné a pracovní
problémy, netahat do práce rodinné spory a naopak.
Podobně je tomu ostatně i pokud jde o vztahy přátelské. I ty,
když se přesadí do vztahů pracovních a navíc začnou být spjaty s odpovědností a
financemi, se v nových podmínkách do určité míry transformují. I v jejich
rámci, přestože jsme si přátele vybrali, což u rodiny zcela neplatí, hrozí, že
odlišná situace povede k proměně stávajících vzájemných vztahů v nežádoucím
směru.
Příklad:
Dva původně dobří přátelé spolu začali podnikat v oblasti
tesařských prací. Rozuměli si však jen do doby, kdy jeden z nich toho druhého
připravil o peníze a ještě ho pomluvil u zákazníků.
Důležité také je změnit vztah členů rodinného týmu k firemním
činnostem oproti domácím pracím, kde je větší míra dobrovolnosti a menší
roli hraje i odpovědnost. Je možné či dokonce obvyklé se o jejich výkonu
dohadovat a nebývá zde jasně stanovena odměna. Konec konců nejde o činnosti
produktivní. Zvlášť v rodinné firmě totiž tento rozdíl vynikne, nejvíce v
mezigeneračních vztazích. Projeví se například v tom, že rodiče, nebo aspoň ten
z nich, který má na starosti odměňování, má tendenci na odměňování dětí, nebo
obecně dalších členů rodiny, šetřit.
Příklad:
Setkali jsme se s jedním studentem, který od počátků studia
působil v rodinné firmě, kde byl jednatelem i prokuristou otec. Ten mu platil
minimální mzdu podle zásady, že je zatím jen student a rodina ho stále živí, i
když syn věnoval firmě hodně času a přinášel i cenné know-how. Jakmile student
zjistil, že jinde si může za mnohem méně práce vydělat o dost víc, z rodinné
firmy odešel a navíc se po velké hádce s otcem z domova odstěhoval. A stačilo
málo - přiměřeně ho zaplatit a nechat ho přispívat na domácnost.
I když může v rámci rodiny docházet k různým rekompenzacím, je
důležité, aby členové rodiny znali svou hodnotu, tj. jak firmě svou
činností přispívají. A aby hlavně ti starší dokázali přiměřeně ocenit všechny
pokroky mladých.
Příklad:
Majitel poměrně velké, původně rodinné firmy byl znám tím, že
nikoho nechválí. Důvodem, který uváděl, bylo, že ani jeho otec nikdy nechválil.
To, že měl vždy blíž k pokárání, pracovníci špatně snášeli. A navíc, pokud si
nevhodně vybral či do nějaké funkce dosadil pracovníka, který se hned
neosvědčil (převážně právě díky jeho špatnému výběru), okamžitě ho začal
hodnotit negativně a tito pracovníci postupně zjistili, že již u něj nemají
šanci. Mnoho schopných pracovníků proto firmu po různě dlouhé době opustilo.
Spolupracovníkem a nástupcem se mu nestal ani jeho syn, kterého tatínek
vychovával podle stejných zásad. Chválit je zbytečné a neosvědčíš-li se jednou,
příště už nemáš šanci!
Častou chybou v rodinných firmách bývá, že se firemní a rodinné
peníze neoddělí a do „kasy“ si pro peníze chodí nekontrolovaně všichni.
Zvlášť bývá špatné, když ti, kteří finance spravují, mají pocit, že si do kasy
mohou průběžně sáhnout, kdykoli potřebují peníze i na soukromé účely.
Hospodaření s financemi bývá obvykle nejošidnější oblastí činností
rodinné firmy, a to i v případě, že nejde přímo o záležitosti hotových peněz,
ale o zacházení s…
dostupný obsah
