Předpokládejme, že každý běžný firemní nováček by měl projít
přijímacím pohovorem. Předpokládejme také, že kvalitně odvedený kompetenční
pohovor nám odhaluje stávající úroveň na úrovni vybraných hard i soft skills. A
do třetice předpokládejme, že takto sebrané informace jsou ideálním vstupním
materiálem a podkladem pro rozvojovou práci, která by měla začít co nejdříve,
již ve fázi zkušební lhůty zaměstnance.
| Kvalitně nashromážděné informace jsou pokladnicí pro vytvoření
rozvojového plánu, pro rozvahu, v jakém směru nově přijatého zaměstnance
podpořit, aby uspěl. |
Pro nadřízeného manažera sice může být dobrodružnější vytvořit si
v této oblasti vlastní názor, na druhou stranu běžná praxe ukazuje, že na něco
podobného nezbývá v hektickém každodenním pracovním rytmu místo. Jednoduchou,
ale zároveň ne vždy samozřejmou prevencí pro podobné situace je proto důsledné
předávání informací mezi HR pracovníky a manažery, pod jejichž vedení firemní
nováček spadá.
Některé firmy pojímají období prvních tří
měsíců jako dobu hájení nováčků a poskytnutí času na „rozkoukání se“. Pokud ale
vyjdeme z označení tohoto období slovy „zkušební lhůta“, je z něj patrný širší
význam a úkoly, které tu na obě strany - firmu i nově přijatého zaměstnance -
čekají. Jde samozřejmě nejenom o praktické otestování přijatého zaměstnance,
ale z druhé strany i o zjištění, zda je firma pro daného jedince tím pravým
prostředím, ve kterém si dokáže představit následující měsíce a ideálně i
roky svého produktivního života.
V obou těchto procesech by měl mít nováček k dispozici již od
počátku zkušební lhůty kontaktní osobu, která je partnerem a rádcem v
procesu zabydlování ve firmě, zároveň může mít i úlohu edukativní a rozvojovou.
Taková osoba dává nově přijatému zaměstnanci pocit péče, zájmu a individuálního
přístupu, což jsou kvality, které - jak dokazují četné výzkumy - výrazně
zvyšují vnímanou spokojenost s prací. Podpůrná osoba mentora nebo patrona je
zároveň schopna zajistit systematický proces poznávání pracovní pozice, který
je efektivnější, než když si nováčka nikdo příliš nevšímá a on je ponechán
vlastnímu osudu, případně je nekoncepčně úkolován méně důležitými pracemi, na
které zrovna v okolí není nikdo vhodný.
Pozici
mentora pro nově přijatého zaměstnance je důležité obsadit s rozmyslem a
strategicky.
| Mentor je obvykle jednou z
prvních osob, kdo zanechá ve vzpomínkách nově přijatého zaměstnance svůj otisk.
Informace, které od něho plynou, vytvářejí dobře známý efekt prvního
dojmu, |
Přes jeho
optiku má následně nový zaměstnanec tendenci interpretovat všechny další
události. Pro mentory samotné jde ze strany firmy o projev důvěry a uznání vůči
jejich práci, což je vhodný benefit a rozšíření kompetencí především v případě,
kdy daného jedince s vyšším ambicemi např. není kam aktuálně posouvat v rámci
hierarchického žebříčku.
Co u nově přijatých zaměstnanců
tedy vlastně pozorovat? Ani lidé v tomto oboru cvičení neuniknou nemilosrdnému
omezení lidské pozornosti, která nám umožňuje všimnout si a zapamatovat pouze
omezené množství prvků.
| Praktické je
předem si vymezit a jasně pojmenovat oblasti, na které se budeme při odhadu
nováčků a jejich potenciálu zaměřovat. Může jít například o praxí prověřenou
triádu učenlivosti, zvídavosti a samostatnosti. |
Ta totiž představuje kvalitní podklad pro
jakékoli další kompetence a jejich osvojení a dává zaměstnanci možnost
adaptivně se vypořádat téměř s jakýmikoliv nároky situace v budoucnu.
V případě učenlivosti a zvídavosti jde nejenom o jejich
samotnou úroveň u zaměstnance, ale zajímavou informací může být i jejich
vzájemný poměr. Učenlivost je o schopnosti a ochotě dále se vzdělávat, a
to především klasickými formami. Patří sem návyk učení se novým věcem, ochota
získávané informace si vysedět a nastudovat, věnovat procesu učení se vůli a
úsilí i ve chvílích, kdy se právě nedaří.
Další složkou k
pozorování je, jakým způsobem jedinec zachází s vlastními chybami.
Pozná, že udělal chybu a dokáže to přijmout nebo má tendenci atribuovat
zodpovědnost za chyby mimo sebe? Pokud o chybě ví,…
dostupný obsah
