Změny v legislativě nás zatěžují řadou informací, které
je nutné podchytit, pracovat s nimi a operativně reagovat na jejich změny. Také
nový zákoník práce ukládá zaměstnavatelům další povinnosti v oblasti evidence a
vedení personální dokumentace. Neustále se tak zvyšují nároky na získávání,
vedení a vyhodnocování informací. Dobrý informační systém zvyšuje produktivitu
práce s těmito informacemi a minimalizuje riziko opomenutí a nesplnění
povinností vůči legislativě či úřadům. Protože jsem se podílel na implementaci
nového personálního systému do života velké akciové společnosti, předkládám na
následujících řádcích získané postřehy a zkušenosti.
V odborné literatuře je personalistika většinou
rozdělována z hlediska vývoje i obsahu do tří forem - personální
administrativa, personální řízení a řízení lidských zdrojů. K nim se váže i
stupeň práce s informacemi a jejich zpracování co do množství i formy. Každá z
těchto forem využívá stále více výpočetní techniku.
Personální administrativa je chápána jako souhrn
činností, které jsou spojené se zaměstnáváním lidí, pořizováním, uchováváním a
aktualizací dokumentů a informací týkajících se zaměstnanců a jejich činností.
Tomu odpovídá i úroveň a rozsah informací. Požaduje se jen to nejnutnější a
není ani zájem další informace pořizovat. Také mzdový systém je velice
jednoduchý a nevyžaduje velké nároky na informace. Pozornost je věnována
především informacím, které jsou spojené s výrobou a účetnictvím. Informace
jsou zaznamenávány i vyhodnocovány formou různých písemných dokumentů, technika
je reprezentována převážně kalkulačkou. S touto úrovní práce s informacemi se
setkáváme i dnes zejména u nejmenších forem podnikání - fyzických osob. U
malých firem jsou informace v oblasti personalistiky většinou spojeny jen se
zpracováním mezd, které je řešeno formou outsourcingu.
Personální řízení vychází z předpokladu, že
významnou konkurenční výhodou je pečlivě vybraný, zformovaný, organizovaný a
motivovaný pracovní kolektiv. V důsledku toho je prosazována aktivní role
personální práce. Existují personální útvary, práce se profesionalizuje a stává
se záležitostí specialistů. Narůstají požadavky na množství a kvalitu
informací. Personální práce se ovšem stále orientuje zejména na
vnitrorganizační problémy zaměstnávání lidí a hospodaření s pracovní silou.
Významně se začíná využívat možností osobních počítačů a různých programů, ale
přednostně na zpracování údajů pro mzdy. Na této úrovni se pohybuje řada
středních, ale i některých velkých firem.
Řízení lidských zdrojů je nejnovější koncepce
personální práce. Práce s lidmi se stává jádrem řízení organizace. Dovršuje se
přechod personální práce od administrativní činnosti k činnosti koncepční.
Rostou požadavky nejen na množství a kvalitu informací, ale především na časové
limity jejich zpracování. Na trhu se objevují firmy, které nabízejí software,
komplexně zpracovávající informace z celé oblasti řízení lidských zdrojů. Před
řadou organizací pak stojí úkol výběru a následně implementace personálního
informačního systému. Ti, kteří tento krok učinili, vědí, že je to náročný
proces, po jehož realizaci je ovšem práce s personálními informacemi na řádově
vyšší úrovni.
Z předcházejících odstavců vyplývá, že pro jakoukoliv
úroveň personální práce je nezbytnou podmínkou existence věrohodných a
aktuálních informací. Ty mohou být zpracovány různým způsobem a na různé
úrovni. Střední a velké firmy, které respektují systém řízení lidských zdrojů,
se bez počítačové formy personálního informačního systému (PIS) již
neobejdou.
Řízení lidských zdrojů nachází svůj konkrétní výraz v
personálních činnostech. V rámci analýzy procesu získávání a zpracování
personálních informací zjistíme stav naplnění personálních činností. Zpracujeme
si jednoduchou tabulku:
Tabulka č.1: Analýza stavu informací o personálních činnostech
Personální činnost | Provádíme - ano/ne | Forma (papír, PC, jinak) |
Vytváření a analýza pracovních míst | | |
- definování pracovních úkolů | | |
- definování pracovních míst | | |
- zpracování popisu pracovních míst | | |
Plánování potřeby zaměstnanců | | |
- plánování potřeby pracovníků | | |
- plánování pokrytí potřeby pracovníků | | |
Získávání a výběr zaměstnanců | | |
- informace o volných pracovních místech | | |
- formuláře pro uchazeče | | |
- práce s materiály uchazečů | | |
- příprava a organizace pohovorů | | |
- rozhodování o výběru | | |
Zařazení přijatého zaměstnance do personální
evidence | | |
- osobní identifikační údaje | | |
- údaje o vzdělání | | |
- údaje o kvalifikaci | | |
- údaje o dosavadní kariéře | | |
- údaje o zvláštních pracovních schopnostech či
omezeních | | |
- prostorové charakteristiky a charakteristiky dojíždění
do zaměstnání | | |
- údaje potřebné pro účely sociálního zabezpečení a
zdanění příjmu pracovníka | | |
Orientace a adaptace zaměstnance | | |
- obsah orientace | | |
- plán adaptace | | |
- hodnocení adaptačního procesu | | |
Pracovní doba a doba odpočinku | | |
Evidence: | | |
a) odpracované | | |
1. pracovní doby | | |
2. práce přesčas | | |
3. noční práce | | |
4. doby v době odpracované doby | | |
b) pracovní pohotovosti, kterou zaměstnanec
držel. | | |
Při uplatnění konta pracovní doby účet pracovní doby
zaměstnance a účet mzdy zaměstnance. | | |
Odměňování zaměstnanců | | |
- popisy pracovních míst | | |
- kritéria pro odměňování | | |
- podklady pro zpracování mezd | | |
- zpracování mezd | | |
Péče o zaměstnance | | |
- bezpečnost a ochrana zdraví při práci | | |
- zvyšování a rozšiřování kvalifikace | | |
- zvláštní pracovní podmínky některých zaměstnanců
(seznam mladistvých zaměstnanců) | | |
- sociální služby | | |
- sociálně hygienické podmínky práce | | |
Rozvázání a skončení pracovního poměru | | |
- dohody, výpovědi | | |
- výpovědní doby | | |
- vznik nároku na starobní důchod | | |
- úmrtí zaměstnance | | |
- písemné oznámení příslušnému úřadu práce o rozvázání
pracovního poměru se zaměstnancem, který je osobou se zdravotním
postižením | | |
Tabulka je orientačním návodem. Každá firma určitě
přesně vymezí své personální činnosti. Z tabulky zjistíme podíl zpracování v
papírové podobě, elektronicky apod. Pokud převažuje zpracování dat
elektronicky, není dobré příliš odkládat rozhodnutí o pořízení personálního
informačního systému.
Pořízení personálního informačního systému není malá
investice, proto je potřeba, aby se personalista dobře připravil a zdůvodnil
potřebu pořízení.
Každá firma má specifické podmínky a tím i důvody k
zavedení nového PIS, přesto je ovšem možné některé zobecnit:
integrace informací z oblasti personální administrativy, mezd a
bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a jejich zpracování do jednoho systému.
Zaměstnance vedeme jenom v jednom systému a využíváme jenom jednotlivé moduly k
zpracování a vyhodnocení informací z více oblastí práce.
rychlejší a přesnější zpracování dat, přehledů a analýz. Výstupy
ve sjednocených formátech a obsahu.
po naplnění systému informacemi (velmi pracná a na lidský
potenciál náročná etapa) reálná možnost snížení počtu zaměstnanců a tím i
úspory osobních nákladů;
systém on-line, který umožňuje centralizaci zpracování dat, ale
i účinnější kontrolu práce jednotlivých zaměstnanců personálního odboru.
Vybraní vedoucí zaměstnanci mohou získávat informace o zaměstnancích přímo,
protože jim administrátor systému umožní přímý vstup.
celkové zkvalitnění řízení lidských zdrojů ve všech oblastech a
činnostech;
možnost využití elektronizace dalších činností, jako je
evidence docházky, systém stravování apod.;
kompatibilita s informačním systémem v oblasti účetnictví,
řízení výroby, zásob apod.
Je otázkou, zda je potřeba ještě před projednáním
žádosti o schválení zařazení pořízení PIS do plánu řešit prezentaci firem,
které…