Nepřístupný dokument, nutné přihlášení
Input:

Talent - zahodit nebo využít?

2.12.2009, , Zdroj: Verlag Dashöfer

     Která firma by si nepřála být žádaným zaměstnavatelem pro mladé lidi a líhní jejich talentů mít v zásobě rezervoár zaměstnanců plných entuziasmu a chuti vrátit jí to, co do jejich rozvoje investovala? Způsoby a strategie, jak se talentovaným lidem společnost věnuje, pokrývá stále rozšířenější pojem „talent management“.

JAK ROZEZNAT TALENT?

     Zatímco samotného výrazu talent je používáno v hojné míře, je poměrně obtížné shodnout se na jeho jednoznačné a konkrétní definici. Vždyť také talent z IT oboru by jen těžko mohl být považován za talent vhodný pro práci v oblasti lidských zdrojů. Z talentovaných lidí nelze vytvořit koherentní skupinu s jednotnými charakteristikami, které by odpovídaly všem; kolik je talentovaných lidí, tolik je unikátních nadání, dispozic a zájmů, přičemž právě taková různorodost se pro záměr sestavit firemní líheň talentů, tzv. talent pool, velmi dobře hodí.

     Každá firma si proto na počátku své práce na poli talentů musí udělat jasno v tom, podle čeho se takový jedinec pozná, a to na úrovni výkonnostní, kompetenční i osobnostní.

     Vstupní síto do světa talentů zpravidla tvoří hodnocení, ať už aktuálně prováděná v rámci assessment center nebo na základě standardního firemního hodnotícího systému. Je třeba zmínit, že nutnost nastavit plošně vstupní prosívací kritéria s sebou nese i typické chyby ve výběru, respektive v nevýběru lidí, kteří by mohli být zajímavým přínosem. U velkého talentu se totiž můžeme setkat s jeho jednostranností, která danému jedinci ubírá v jiné kompetenční oblasti, kde se může najednou pohybovat v pásmu podprůměru. Pokud talent není včas rozpoznán, může jeho nevhodné zařazení a využití mít negativní vliv i na samotnou výkonnost. Jistě si dokážeme vybavit třeba z filmů matematicky nadané lidi, kteří ale nebyli schopni přepočítat si vrácené drobné v obchodě, protože jejich myšlení zpracovávalo matematické problémy na zcela jiné úrovni a při běžném sociálním kontaktu nebylo po talentu ani památky.

„ČÍM VÍCE, TÍM LÉPE“ NEPLATÍ VŽDY

     V talent managementu postupujeme po úvodním výběru do fáze, kdy se nabízí otázka, jakými formami talent podporovat a rozvíjet, a následně i čistě pragmatický dotaz, jak takto vybavené jedince pro firmu na dostatečně dlouhou dobu zainteresovat. Až notoricky často se v některých firmách opakují scénáře, kdy po absolvování nákladných vstupních rozvojových talent programů šla velká část účastníků zúročit svůj potenciál někam jinam. V tuto chvíli se ztrácí pro firmu nejen zainvestované náklady, ale i know-how.

     Jedním z fenoménů, které se při vytváření programů pro talentované lidi ukazují jako problematické, je vzniklý rozpor mezi velkým očekáváním a realitou. K tomuto kontrastu může dojít už v rámci realizace programu. Zejména v dnešní době nebude asi těžké si představit, že zatímco rozvojové programy a masivní investice do lidských zdrojů jsou prioritou v dobách blahobytu, patří zároveň mezi první škrtnuté položky na seznamu úspor v časech krize. Obsáhlé a velkolepě koncipované rozvojové programy seškrtané vzápětí do základů dávají novým zaměstnancům jasný signál.

Je vhodné program sestavovat raději z menších, ale logicky uspořádaných celků, jejichž absolvování má smysl a přínos i samo o sobě.

     Druhou a mnohem paradoxnější chybou je vytvářet pro mladé talenty příliš „luxusní vstupní programy“. Ve snaze zaujmout mladé lidi se snaží programy oslnit pestrostí nabídek spojených s „ochutnávkou“, jak skvělé to bude, až... Mladí talenti pak z podobných programů odcházejí s představou, že večeře ve společnosti CEO budou minimálně jednou do týdne a že jejich kariérní postup bude mít raketovou rychlost. Po skončení programu je následný kontakt s každodenní rutinou nutným rozčarováním. Raketový start se nekoná a v nabídce nejsou ani prestižní úkoly, kterých by se snaživý talentovaný člověk rád zhostil. A jakoby to nestačilo, často po svém návratu z úvodního talent programu dostávají od ostatních zaměstnanců více či méně transparentním způsobem najevo, že teď přestala zábava a začíná opravdová práce, ve které navíc mají díky své nepřítomnosti co dohánět. Tato chyba je neúmyslně vytvářena nadšenými zástupci HR oddělení, kteří program koncipují s myšlenkou „čím více, tím lépe“.

     Uvědomme si, co je hlavním výstupem talent programů, k čemu mají firmě sloužit? Cílem je najít a podchytit jedince se specifickým nadáním, dát jim najevo zájem společnosti o jejich potenciál a jeho využití. Dát jim vědět, že mohou čerpat určitou podporu a benefity, ale na druhou stranu za to musejí i něco investovat.

Zdůraznění závazku, do kterého dobrovolně jedinec vstupuje, ale jehož dodržení je očekáváno, je důležitý motiv, který by se měl prolínat všemi formami práce s talenty.

     A aby zpráva o vyváženém dostávání a investování byla věrohodná, musí být podle ní koncipované i samotné programy. Důležitost konzistentního přístupu a transparentní komunikace o očekáváních na obou stranách je vhodnou prevencí případných deziluzí způsobených přílišným nárůstem úvodní motivace a očekávání. Ať už jsou rozvojové programy pro talenty koncipovány jakkoliv, vždy by měly podporovat jejich chuť a osobní zodpovědnost na sobě pracovat, která jde ruku v ruce s proaktivitou.

JACÍ JSOU?

     Co by tedy měly rozvojové aktivity určitě obsahovat, aby zaujaly svou cílovou populaci? Obecně je ve všech částech, ať už jde o workshopy, development centra, koučování, mentoring apod. důležitý důraz na akci a předávání informací prostřednictvím vlastního zážitku.

     Výzkumy, zabývající se společnými charakteristikami talentovaných lidí, se shodují na jejich nižší míře trpělivosti. Pokud se nudí, má to negativní vliv na jejich výkonnost a jsou