Která firma by si nepřála být žádaným zaměstnavatelem
pro mladé lidi a líhní jejich talentů mít v zásobě rezervoár zaměstnanců plných
entuziasmu a chuti vrátit jí to, co do jejich rozvoje investovala? Způsoby a
strategie, jak se talentovaným lidem společnost věnuje, pokrývá stále
rozšířenější pojem „talent management“.
Zatímco samotného výrazu talent je používáno v hojné
míře, je poměrně obtížné shodnout se na jeho jednoznačné a konkrétní definici.
Vždyť také talent z IT oboru by jen těžko mohl být považován za talent vhodný
pro práci v oblasti lidských zdrojů. Z talentovaných lidí nelze vytvořit
koherentní skupinu s jednotnými charakteristikami, které by odpovídaly všem;
kolik je talentovaných lidí, tolik je unikátních nadání, dispozic a zájmů,
přičemž právě taková různorodost se pro záměr sestavit firemní líheň talentů,
tzv. talent pool, velmi dobře hodí.
Každá firma si proto na počátku své práce na poli
talentů musí udělat jasno v tom, podle čeho se takový jedinec pozná, a to na
úrovni výkonnostní, kompetenční i osobnostní.
Vstupní síto do světa talentů zpravidla tvoří
hodnocení, ať už aktuálně prováděná v rámci assessment center nebo na
základě standardního firemního hodnotícího systému. Je třeba zmínit, že nutnost
nastavit plošně vstupní prosívací kritéria s sebou nese i typické chyby ve
výběru, respektive v nevýběru lidí, kteří by mohli být zajímavým přínosem. U
velkého talentu se totiž můžeme setkat s jeho jednostranností, která
danému jedinci ubírá v jiné kompetenční oblasti, kde se může najednou pohybovat
v pásmu podprůměru. Pokud talent není včas rozpoznán, může jeho nevhodné
zařazení a využití mít negativní vliv i na samotnou výkonnost. Jistě si
dokážeme vybavit třeba z filmů matematicky nadané lidi, kteří ale nebyli
schopni přepočítat si vrácené drobné v obchodě, protože jejich myšlení
zpracovávalo matematické problémy na zcela jiné úrovni a při běžném sociálním
kontaktu nebylo po talentu ani památky.
V talent managementu postupujeme po úvodním výběru do
fáze, kdy se nabízí otázka, jakými formami talent podporovat a rozvíjet, a
následně i čistě pragmatický dotaz, jak takto vybavené jedince pro firmu na
dostatečně dlouhou dobu zainteresovat. Až notoricky často se v některých
firmách opakují scénáře, kdy po absolvování nákladných vstupních rozvojových
talent programů šla velká část účastníků zúročit svůj potenciál někam jinam. V
tuto chvíli se ztrácí pro firmu nejen zainvestované náklady, ale i
know-how.
Jedním z fenoménů, které se při vytváření programů pro
talentované lidi ukazují jako problematické, je vzniklý rozpor mezi velkým
očekáváním a realitou. K tomuto kontrastu může dojít už v rámci realizace
programu. Zejména v dnešní době nebude asi těžké si představit, že zatímco
rozvojové programy a masivní investice do lidských zdrojů jsou prioritou v
dobách blahobytu, patří zároveň mezi první škrtnuté položky na seznamu úspor v
časech krize. Obsáhlé a velkolepě koncipované rozvojové programy seškrtané
vzápětí do základů dávají novým zaměstnancům jasný signál.
Je vhodné program sestavovat raději z menších, ale logicky
uspořádaných celků, jejichž absolvování má smysl a přínos i samo o
sobě.
Druhou a mnohem paradoxnější chybou je vytvářet pro
mladé talenty příliš „luxusní vstupní programy“. Ve snaze zaujmout mladé
lidi se snaží programy oslnit pestrostí nabídek spojených s „ochutnávkou“, jak
skvělé to bude, až... Mladí talenti pak z podobných programů odcházejí s
představou, že večeře ve společnosti CEO budou minimálně jednou do týdne a že
jejich kariérní postup bude mít raketovou rychlost. Po skončení programu je
následný kontakt s každodenní rutinou nutným rozčarováním. Raketový start se
nekoná a v nabídce nejsou ani prestižní úkoly, kterých by se snaživý
talentovaný člověk rád zhostil. A jakoby to nestačilo, často po svém návratu z
úvodního talent programu dostávají od ostatních zaměstnanců více či méně
transparentním způsobem najevo, že teď přestala zábava a začíná opravdová
práce, ve které navíc mají díky své nepřítomnosti co dohánět. Tato chyba je
neúmyslně vytvářena nadšenými zástupci HR oddělení, kteří program koncipují s
myšlenkou „čím více, tím lépe“.
Uvědomme si, co je hlavním výstupem talent programů, k
čemu mají firmě sloužit? Cílem je najít a podchytit jedince se specifickým
nadáním, dát jim najevo zájem společnosti o jejich potenciál a jeho využití.
Dát jim vědět, že mohou čerpat určitou podporu a benefity, ale na druhou stranu
za to musejí i něco investovat.
Zdůraznění závazku, do kterého dobrovolně jedinec vstupuje,
ale jehož dodržení je očekáváno, je důležitý motiv, který by se měl prolínat
všemi formami práce s talenty.
A aby zpráva o vyváženém dostávání a investování byla
věrohodná, musí být podle ní koncipované i samotné programy. Důležitost
konzistentního přístupu a transparentní komunikace o očekáváních na obou
stranách je vhodnou prevencí případných deziluzí způsobených přílišným nárůstem
úvodní motivace a očekávání. Ať už jsou rozvojové programy pro talenty
koncipovány jakkoliv, vždy by měly podporovat jejich chuť a osobní zodpovědnost
na sobě pracovat, která jde ruku v ruce s proaktivitou.
Co by tedy měly rozvojové aktivity určitě obsahovat,
aby zaujaly svou cílovou populaci? Obecně je ve všech částech, ať už jde o
workshopy, development centra, koučování, mentoring apod. důležitý důraz na
akci a předávání informací prostřednictvím vlastního zážitku.
Výzkumy, zabývající se společnými charakteristikami
talentovaných lidí, se shodují na jejich nižší míře trpělivosti. Pokud
se nudí, má to negativní vliv na jejich výkonnost a jsou…
dostupný obsah
