Pracovní týmy si do jisté míry žijí svým vlastním
životem. Primárně se formují kolem určitých společných cílů, ale čím déle
fungují, tím více se krystalizují jejich týmové normy, hodnoty a další nepsaná
pravidla i týmové zvláštnosti. Na přicházející nováčky je tak již od počátku
vytvářen určitý tlak, aby se stávajícím pravidlům podřídili podle hesla
přijmi a budeš přijat.
Důležitým z hlediska fungování týmů, označovaným jako
synergický efekt, je poznatek, že tým nikdy není jen jednoduchým
souhrnem svých členů. Právě ona unikátní propojenost dokáže některé
charakteristiky celku umocnit, což platí i o společných týmových kompetencích,
možnostech nebo strategiích, které má tým při vypořádávání se s realitou k
dispozici. Pokud tedy máme svým výběrem možnost jedinečnou charakteristiku týmu
zvýraznit, ovlivnit, nebo teprve nově vytvořit, opravdu stojí za to se poctivě
zamýšlet, jaký má být nováček, který nám případné volné místo v týmu zaplní, a
jaký vliv to může na celek mít. Při této úvaze se nepohybujeme pouze v rovině
kompetenčních nároků, které bývají jasně definovány v rámci popisu pracovních
pozic a s tím souvisejících kompetenčních modelů, ale v poli osobnostním.
Pokud můžeme ovlivnit výběr lidí, kterými se v práci
obklopujeme, jaké strategie k tomu často intuitivně využíváme? Základ tvoří
starý známý efekt podobnosti nebo opačný princip kompatibility.
První postup bývá více uvědomovaný - zpravidla jsme schopni určit, že je nám
druhá osoba sympatická, protože má například podobné pracovní návyky, dobře se
nám s ní komunikuje, uznává podobný žebříček hodnot apod. S takovými lidmi
zažíváme pocit harmonie, snadno s nimi vycházíme a dokážeme i lépe předpokládat
jejich možné reakce, což kromě efektivity přináší i určitý pocit bezpečí a
ujištění, že svět okolo nás je předvídatelný. Jiným způsobem výběru je snaha
dotovat druhou osobou to, co nám vlastní není. Dohromady lze podobnou
kompenzací vytvořit velmi efektivní dvojice i týmy. Tady ale už nastupuje na
scénu nutnost vyšší míry tolerance a jasného vymezování vlastního prostoru a
pravidel, hledání vzájemné rovnováhy. I v osobních vztazích nás často fascinuje
partner, který se jeví jako náš pravý protiklad, a v první fázi zvýšené
tolerance si užíváme jeho odlišností a schopností, které jsou mimo naše vlastní
kapacity. To, co nás fascinuje, se ale postupem času typicky stává tím, co nás
na druhém nejvíc popuzuje. Tak se z původně okouzlující kreativity našeho
protějšku nejdříve stane stavění vzdušných zámků a ještě později iritující a
nepoužitelné snílkovství.
Každý manažer a personalista, který se setkal např. s
Belbinovou typologií týmových rolí, nebo s osobnostními typologiemi obecně,
pracuje při nabírání nováčků do týmu s možností podpory týmové jednoty
nebo naopak diverzity. Obecně podporovanější týmová různorodost nám
spíše umožní, aby dílčí pracovní činnosti obstarávali lidé, kteří k tomu mají
přirozený potenciál, a je proto možné předpokládat, že při jejich vykonávání
budou zažívat více uspokojivých okamžiků než frustrace.
Poměrně častým postupem při definování požadavků na
výběr kandidátů, zvlášť pokud byla pozice už někým v minulosti zastávána, je
hledat někoho podobného (v případě, že jsme byli s prací předchůdce spokojeni).
V opačném případě si zase silně uvědomujeme, jaké osobnostní charakteristiky u
kandidáta určitě nechceme. To sice může pomáhat rychleji a jasně si uvědomit
svá očekávání a požadavky, na druhou stranu si tím značně omezujeme prostor pro
uvažování o všech možnostech. Navíc je břemeno být a priori srovnáván
často brzdou jakýchkoliv snah nováčků o přirozený projev. Pokud takový vzor
nemáme a jedná se např. o obsazování zcela nové pozice v týmu, dává situace
větší prostor k úvahám, co by dané pozici i celému týmu prospělo za posun.
Představme si například, že odpovědí na výše uvedenou
otázku bude, že by týmu prospělo, pokud by nově příchozí měl kromě náležitých
kompetencí i schopnost odlehčovat atmosféru v týmu. Pak může být zdánlivým
cílem najít si člověka hravého, se smyslem pro humor, se schopností lehce
navazovat kontakty a komunikovat, kterému půjde přirozeně networking a je
schopen vidět na věcech spíš jejich optimistickou stránku. Pokud ale takového
člověka dosadíme do auditorského oddělení, kde je…