Nepřístupný dokument, nutné přihlášení
Input:

Nová krev v týmu

12.3.2009, , Zdroj: Verlag Dashöfer

     Pracovní týmy si do jisté míry žijí svým vlastním životem. Primárně se formují kolem určitých společných cílů, ale čím déle fungují, tím více se krystalizují jejich týmové normy, hodnoty a další nepsaná pravidla i týmové zvláštnosti. Na přicházející nováčky je tak již od počátku vytvářen určitý tlak, aby se stávajícím pravidlům podřídili podle hesla „přijmi a budeš přijat“.

     Důležitým z hlediska fungování týmů, označovaným jako „synergický efekt“, je poznatek, že tým nikdy není jen jednoduchým souhrnem svých členů. Právě ona unikátní propojenost dokáže některé charakteristiky celku umocnit, což platí i o společných týmových kompetencích, možnostech nebo strategiích, které má tým při vypořádávání se s realitou k dispozici. Pokud tedy máme svým výběrem možnost jedinečnou charakteristiku týmu zvýraznit, ovlivnit, nebo teprve nově vytvořit, opravdu stojí za to se poctivě zamýšlet, jaký má být nováček, který nám případné volné místo v týmu zaplní, a jaký vliv to může na celek mít. Při této úvaze se nepohybujeme pouze v rovině kompetenčních nároků, které bývají jasně definovány v rámci popisu pracovních pozic a s tím souvisejících kompetenčních modelů, ale v poli osobnostním.

     Pokud můžeme ovlivnit výběr lidí, kterými se v práci obklopujeme, jaké strategie k tomu často intuitivně využíváme? Základ tvoří starý známý efekt podobnosti nebo opačný princip kompatibility. První postup bývá více uvědomovaný - zpravidla jsme schopni určit, že je nám druhá osoba sympatická, protože má například podobné pracovní návyky, dobře se nám s ní komunikuje, uznává podobný žebříček hodnot apod. S takovými lidmi zažíváme pocit harmonie, snadno s nimi vycházíme a dokážeme i lépe předpokládat jejich možné reakce, což kromě efektivity přináší i určitý pocit bezpečí a ujištění, že svět okolo nás je předvídatelný. Jiným způsobem výběru je snaha dotovat druhou osobou to, co nám vlastní není. Dohromady lze podobnou kompenzací vytvořit velmi efektivní dvojice i týmy. Tady ale už nastupuje na scénu nutnost vyšší míry tolerance a jasného vymezování vlastního prostoru a pravidel, hledání vzájemné rovnováhy. I v osobních vztazích nás často fascinuje partner, který se jeví jako náš pravý protiklad, a v první fázi zvýšené tolerance si užíváme jeho odlišností a schopností, které jsou mimo naše vlastní kapacity. To, co nás fascinuje, se ale postupem času typicky stává tím, co nás na druhém nejvíc popuzuje. Tak se z původně okouzlující kreativity našeho protějšku nejdříve stane stavění vzdušných zámků a ještě později iritující a nepoužitelné snílkovství.

     Každý manažer a personalista, který se setkal např. s Belbinovou typologií týmových rolí, nebo s osobnostními typologiemi obecně, pracuje při nabírání nováčků do týmu s možností podpory týmové jednoty nebo naopak diverzity. Obecně podporovanější týmová různorodost nám spíše umožní, aby dílčí pracovní činnosti obstarávali lidé, kteří k tomu mají přirozený potenciál, a je proto možné předpokládat, že při jejich vykonávání budou zažívat více uspokojivých okamžiků než frustrace.

     Poměrně častým postupem při definování požadavků na výběr kandidátů, zvlášť pokud byla pozice už někým v minulosti zastávána, je hledat někoho podobného (v případě, že jsme byli s prací předchůdce spokojeni). V opačném případě si zase silně uvědomujeme, jaké osobnostní charakteristiky u kandidáta určitě nechceme. To sice může pomáhat rychleji a jasně si uvědomit svá očekávání a požadavky, na druhou stranu si tím značně omezujeme prostor pro uvažování o všech možnostech. Navíc je břemeno „být a priori srovnáván“ často brzdou jakýchkoliv snah nováčků o přirozený projev. Pokud takový vzor nemáme a jedná se např. o obsazování zcela nové pozice v týmu, dává situace větší prostor k úvahám, co by dané pozici i celému týmu prospělo za posun.

     Představme si například, že odpovědí na výše uvedenou otázku bude, že by týmu prospělo, pokud by nově příchozí měl kromě náležitých kompetencí i schopnost odlehčovat atmosféru v týmu. Pak může být zdánlivým cílem najít si člověka hravého, se smyslem pro humor, se schopností lehce navazovat kontakty a komunikovat, kterému půjde přirozeně networking a je schopen vidět na věcech spíš jejich optimistickou stránku. Pokud ale takového člověka dosadíme do auditorského oddělení, kde je