12.5.4
Nejčastější problémy odměňování
Doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc.
Personalisté rozhodující o systémech odměňování jsou vystaveni
řadě otázek, názorů a doporučení.
-
Jak vysoké mzdy bychom měli zaměstnancům platit?
-
Na jaký růst mezd můžeme přistoupit?
-
Jaké individuální či skupinové odměny bychom měli zavést a
jakou váhu v celkovém odměňování by měly mít?
-
Bylo by vhodné upravit odměňování tak, aby zaměstnance lépe
motivovalo k určitému chování?
-
Měli bychom najmout poradce, aby nám pomohli zavést systém
odměňování založený na výkonu?
To jsou nejčastější otázky v oblasti odměňování, které je většina
firem nucena řešit. Odpovědi na ně jsou často zatíženy pohledy, které nejsou
vždy správné.
NahoruPeníze a pracovní motivace
Nejčastější chybou v přístupu k motivaci zaměstnanců je její
zjednodušení na finanční odměňování. Plat a zaměstnanecké výhody jsou nesporně
důležité při získávání nových pracovníků, pro celkovou spokojenost zaměstnanců
s jejich prací i jejich stabilitu. Nemají však zpravidla velký dopad na
skutečnou výkonovou motivaci a pracovní nasazení. Naopak, řada zaměstnaneckých
výhod je často brzy vnímána jako samozřejmý nárok a zaměstnanci si je
skutečně uvědomují až tehdy, pokud o jejich část přicházejí.
NahoruPohyblivá složka odměny
Pro výkonovou motivaci má význam především pohyblivá složka
odměny, pouze však tehdy, je-li vázána na jasně stanovený úkol či pracovní
cíl. Má-li zaměstnanec pocit, že výkonová odměna nezáleží na objektivním
hodnocení jeho práce a pracovního výsledku, že se váže na nerealistické cíle,
není skutečně jistá či nezáleží jen na jeho vlastním výkonu, pak i tato odměna
své motivační působení rychle ztrácí. Získává charakter buď dalšího z nároků,
se kterým zaměstnanec automaticky počítá, aniž by jej motivoval k vyššímu
nasazení, nebo nástroje, kterým si manažeři kupují "loajalitu“ svých
zaměstnanců bez vztahu k plnění jejich pracovních cílů. Má-li výkonový systém
odměňování působit motivačně, měli by být navíc do jeho přípravy zapojeni i
zaměstnanci. Mezi hodnocením výkonu a výplatou odměny by přitom měl být
minimální časový odstup.
Finanční odměňování je nesporně důležité, z praxe je však dobře
známo, že v mnoha případech není ani relativně vysoká odměna zárukou
opravdového nasazení. Problémy nedostatečné motivace zaměstnanců je proto často
třeba řešit jinými způsoby.
NahoruIndividuální a skupinové odměny
NahoruIndividuální odměny
Do pastí upadají často i způsoby odměňování. K častému omylu patří
přesvědčení, že nejefektivnější způsob pracovní motivace vychází z
individuálních výkonových odměn. Správně nastavené individuální odměny jsou v řadě oblastí prospěšné, jejich použití je však omezeno na určité druhy
pracovních pozic. Efektivní jsou především tam, kde lze jasně a objektivně
stanovit individuální výsledek práce a kde tento výsledek není příliš závislý
na spolupráci s ostatními.
NahoruSkupinové odměny
Není-li hodnocení individuálního výkonu možné nebo dostatečně
spolehlivé, brání-li týmové práci nebo vytváří-li zbytečnou rivalitu, je
vhodnější použít skupinové odměny. Objektivita i spolehlivost měření
výkonu je totiž v tomto případě většinou vyšší. Objektivita i spolehlivost
měření výkonu je však ve většině případů vyšší, zjišťujeme-li jej za širší
jednotku, například skupinu zaměstnanců.
NahoruNevhodné použití individuální odměny
Nevhodné použití individuální odměny může výkon firmy
snižovat. Důraz na individuální odměny brání často týmové práci a spolupráci,
vytváří zbytečnou rivalitu a podporuje krátkodobý…