Nepřístupný dokument, nutné přihlášení
Input:

Nejčastější problémy odměňování

21.2.2005, , Zdroj: Verlag Dashöfer

12.5.4 Nejčastější problémy odměňování

Doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc.

Personalisté rozhodující o systémech odměňování jsou vystaveni řadě otázek, názorů a doporučení.

  • Jak vysoké mzdy bychom měli zaměstnancům platit?

  • Na jaký růst mezd můžeme přistoupit?

  • Jaké individuální či skupinové odměny bychom měli zavést a jakou váhu v celkovém odměňování by měly mít?

  • Bylo by vhodné upravit odměňování tak, aby zaměstnance lépe motivovalo k určitému chování?

  • Měli bychom najmout poradce, aby nám pomohli zavést systém odměňování založený na výkonu?

To jsou nejčastější otázky v oblasti odměňování, které je většina firem nucena řešit. Odpovědi na ně jsou často zatíženy pohledy, které nejsou vždy správné.

Peníze a pracovní motivace

Nejčastější chybou v přístupu k motivaci zaměstnanců je její zjednodušení na finanční odměňování. Plat a zaměstnanecké výhody jsou nesporně důležité při získávání nových pracovníků, pro celkovou spokojenost zaměstnanců s jejich prací i jejich stabilitu. Nemají však zpravidla velký dopad na skutečnou výkonovou motivaci a pracovní nasazení. Naopak, řada zaměstnaneckých výhod je často brzy vnímána jako samozřejmý nárok a zaměstnanci si je skutečně uvědomují až tehdy, pokud o jejich část přicházejí.

Pohyblivá složka odměny

Pro výkonovou motivaci má význam především pohyblivá složka odměny, pouze však tehdy, je-li vázána na jasně stanovený úkol či pracovní cíl. Má-li zaměstnanec pocit, že výkonová odměna nezáleží na objektivním hodnocení jeho práce a pracovního výsledku, že se váže na nerealistické cíle, není skutečně jistá či nezáleží jen na jeho vlastním výkonu, pak i tato odměna své motivační působení rychle ztrácí. Získává charakter buď dalšího z nároků, se kterým zaměstnanec automaticky počítá, aniž by jej motivoval k vyššímu nasazení, nebo nástroje, kterým si manažeři kupují "loajalitu“ svých zaměstnanců bez vztahu k plnění jejich pracovních cílů. Má-li výkonový systém odměňování působit motivačně, měli by být navíc do jeho přípravy zapojeni i zaměstnanci. Mezi hodnocením výkonu a výplatou odměny by přitom měl být minimální časový odstup.

Finanční odměňování je nesporně důležité, z praxe je však dobře známo, že v mnoha případech není ani relativně vysoká odměna zárukou opravdového nasazení. Problémy nedostatečné motivace zaměstnanců je proto často třeba řešit jinými způsoby.

Individuální a skupinové odměny

Individuální odměny

Do pastí upadají často i způsoby odměňování. K častému omylu patří přesvědčení, že nejefektivnější způsob pracovní motivace vychází z individuálních výkonových odměn. Správně nastavené individuální odměny jsou v řadě oblastí prospěšné, jejich použití je však omezeno na určité druhy pracovních pozic. Efektivní jsou především tam, kde lze jasně a objektivně stanovit individuální výsledek práce a kde tento výsledek není příliš závislý na spolupráci s ostatními.

Skupinové odměny

Není-li hodnocení individuálního výkonu možné nebo dostatečně spolehlivé, brání-li týmové práci nebo vytváří-li zbytečnou rivalitu, je vhodnější použít skupinové odměny. Objektivita i spolehlivost měření výkonu je totiž v tomto případě většinou vyšší. Objektivita i spolehlivost měření výkonu je však ve většině případů vyšší, zjišťujeme-li jej za širší jednotku, například skupinu zaměstnanců.

Nevhodné použití individuální odměny

Nevhodné použití individuální odměny může výkon firmy snižovat. Důraz na individuální odměny brání často týmové práci a spolupráci, vytváří zbytečnou rivalitu a podporuje krátkodobý horizont