Nepřístupný dokument, nutné přihlášení
Input:

Nejčastější chyby hodnocení

13.5.2006, , Zdroj: Verlag Dashöfer

12.4.1.4 Nejčastější chyby hodnocení

Doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc.

Hodnocení výkonu zaměstnanců je často prováděno nesprávně. Zaměstnanci v důsledku toho nedostávají zpětnou vazbu potřebnou k tomu, aby svou práci vykonávali co nejlépe, a provedená hodnocení nemají odpovídající dopad na jejich výkon i motivaci. Chyby spojené s hodnocením – upřednostňování určitých pracovníků, zbytečné projevy nedůvěry, ale i neschopnost manažerů pochválit zaměstnance za dobře odvedenou práci – jsou i velmi častým zdrojem nespokojenosti zaměstnanců.

Nejčastější slabá místa hodnocení lze rozdělit do dvou hlavních skupin. Do prvé patří chyby spojené se špatnou nebo nedostatečnou přípravou hodnocení ze strany organizace i jednotlivých manažerů, do druhé hodnotitelské chyby pramenící z "psychologických pastí“, do kterých hodnotitelé občas upadají.

Chyby spojené s nedostatečnou přípravou hodnocení

Nedostatečná příprava hodnocení může pramenit jak z přístupu manažera, tak z nedostatečné pozornosti věnované profesionálnímu systému hodnocení ze strany organizace. K nejčastějších chybám podmíněným špatnou nebo nedostatečnou přípravou hodnocení patří především následující:

  • formální, převážně administrativní charakter hodnocení, bez odpovídající přípravy a přijatých závěrů;

  • nejasná výkonová kritéria, s jejichž pomocí je pracovní činnost zaměstnance v jednotlivých oblastech hodnocena. Absence jasných výkonových kritérií otevírá prostor pro subjektivitu hodnocení a vytváří specifické projevy firemní kultury: sklon k "přitakávání“, servilnímu chování k nadřízeným apod.;

  • nedostatek hodnotících podkladů. Hodnocení zaměstnanců je celoroční úkol: kdykoli manažer zaznamená problém ve výkonu zaměstnance, měl by se o něm zaměstnanci zmínit a současně si o tom pro sebe udělat poznámku. Podobně je třeba reagovat, kdykoli se zaměstnanci něco výrazně podaří a dosáhne úspěchu. Nedostatek hodnotících podkladů a informací má naopak řadu negativních důsledků: hodnocení neobsahují konkrétní příklady a analýzy, nevztahují se k celému hodnocenému období, postrádají dostatek informací plynoucích z průběžného sledování výkonu zaměstnance, mají sklon k hromadnému informování zaměstnance o všech chybách, kterých se dopustil, namísto snahy korigovat jeho chování postupně.

    V důsledku toho provázejí hodnotící proces často obavy, a to z obou stran. Manažeři se na hodnocení často "necítí“, uvědomují si, že jim pro hodnocení scházejí některé osobní nebo objektivní předpoklady, zaměstnanci pociťují napětí vyvolané obavou ze subjektivity hodnocení;

  • úzké zaměření hodnocení jen na finanční odměňování. Rozhodnutí týkající se finančního odměňování, vyplacení odměn a bonusů nebo zvýšení základní mzdy tvoří důležitou součást závěrů hodnocení. Nejsou však jeho jediným cílem. Hodnocení, která se namísto na výkon zaměstnance zaměřují jen nebo především na plat, neplní většinu svých funkcí, mimo jiné i proto, že brání zaměstnanci soustředit se na další důležité části tohoto hodnocení;

  • nedostatečná vazba mezi hodnocením a odměňováním. Ve srovnání s předchozí chybou představuje opačný extrém. Projevuje se nízkou diferenciací v odměňování výkonných a nevýkonných zaměstnanců nebo nedostatečnou vazbou odměňování na skutečné nároky pozic;

  • nejednotně uplatňovaná metodika hodnocení a nedostatečný zácvik hodnotitelů vedoucí k tomu, že manažeři pro hodnocení postrádají odpovídající sociální dovednosti, obávají se možných konfliktů se zaměstnanci apod. a věnují nedostatečnou pozornost návodu (instrukcím) poskytovanému k sebehodnocení zaměstnanců;

  • přílišná složitost hodnocení, spojená s důrazem na "vlastnosti“ či "osobnost“