Nepřístupný dokument, nutné přihlášení
Input:

Jak vybrat toho pravého?

10.5.2007, , Zdroj: Verlag Dashöfer

     Tuto otázku si kladou personalisté a manažeři před každým výběrovým řízením. Jak se při svém rozhodnutí nesplést a jak zajistit, aby u nás kandidát zůstal? Nejdříve si ujasníme odpověď na otázku: „Kdo je to ten pravý?“ Pak si řekneme, jak ho poznáme.

     Představme si typický požadavek, se kterým se personalisté často setkávají:

Najděte mi asistenta/asistentku podpory prodeje, SŠ, AJ, Word, Excel, komunikativní, flexibilní, spolehlivý, pečlivý, kreativní. Plat 22 000 Kč brutto + benefity.

     Pokud vybírá ověřená osoba podle tohoto klíče, pak jí není opravdu co závidět. Šance na úspěch můžeme zvýšit, když při přípravě náboru budeme postupovat jako v následující případové studii.

1. PŘÍKLAD Z PRAXE

     Vraťme se znovu k původnímu požadavku na výběr asistenta prodeje. Ideálně bychom se měli poradit se zadavatelem, popřípadě s týmem nebo s interním zákazníkem a odpovědět na následující otázky:

  1. Co je jeho náplní práce?

  2. Jaké cíle má plnit?

  3. Kdo je jeho zákazníkem?

  4. Jaké má mít vzdělání?

  5. Jaké má mít zkušenosti?

  6. Jaké jsou požadavky na chování a vzhled?

  7. Co mu nabízíme, co nenabízíme?

  8. Čím jej budeme motivovat?

  9. Jaké místo v týmu by měl zaujmout?

  10. Které požadavky musí být splněny a které jsme ochotni oželet?

  11. Kde budeme hledat?

     Doplnit můžeme další specifické otázky, např. zda je požadován kuřák - nekuřák, fyzicky zdatný, motorizovaný atd. A nyní k jednotlivým bodům.

Náplň práce

  • Připravuje souhrnné reporty z průběžného hlášení výsledků prodejcům v terénu.

  • Přebírá a distribuuje vzkazy a informace.

  • Připravují prodejcům tašky s údaji o zákaznících, propagačními materiály atd.

  • Zajišťuje občerstvení pro zákazníky.

  • Vítá návštěvy.

  • Zajišťuje podle příkazů office manažerky kancelářský a další materiál nutný k chodu pobočky.

  • Třikrát ročně se zapojuje do kampaně vymáhání pohledávek.

  • Pokud nový zákazník zavolá přímo do pobočky, podá mu základní informace a domluví mu schůzku.

  • Aktivně obvolává zákazníky, které vytipuje do kampaně marketing, a snaží se domluvit schůzky se zákazníkem.

  • Píše dopisy a pozvánky.

  • Provádí další administrativní činnost, jako je evidence vystavování faktur, zakládání dodacích listů apod.

Cíle

  1. Pokud jsou dobře nastavené:

    • Z počtu 120 zákazníků z kampaně na sjednání schůzky jich přemluvit 40 %.

    • Z kampaně na vymáhání pohledávek vymoci 80 %.

    • Chybovost v reportech do 2 %.

    • Obrat pobočky nejméně 80 %.

    • Z průzkumu spokojenosti interního zákazníka nejméně 33 bodů z 50.

    • Kontrola faktur a dodacích listů čtyřikrát ročně s cílem 100 %.

  2. Pokud jsou špatně nastavené:

    • Zlepšit komunikaci s prodejci.

    • Zmenšit chybovost v reportech.

    • Zvýšit pečlivost při zakládání faktur.

    • Zvýšit počet domluvených schůzek apod.

Zákazník

  • Zákazník je interní i externí, převážně interní.

  • Spokojenost interního zákazníka měříme anketou - viz cíle.

  • Spokojenost externího zákazníka měříme obratem.

Vzdělání, zkušenosti

     Očekáváme SŠ, ale jsme ochotni slevit, když bude vyhovovat ve všech dalších kritériích a bude mít doložitelnou praxi a referenci z podobného zaměstnání. Angličtinu využívá minimálně a stačí nám, když bude na úrovni převzetí vzkazu, více nejsme ochotni slevit, němčinu uvítáme na komunikační úrovni. Ostatní jazyky nevyužijeme.

     Word musí ovládat alespoň na uživatelské úrovni. V Excelu pak musí umět tabulky, filtry, vzorce, nemusí umět data interpretovat, jsme ochotni zčásti doučit, ale zcela neznalého člověka nechceme. Znalost ostatních PC programů uvítáme, jsou výhodou, nikoli podmínkou.

     Zkušenosti získané na podobné pozici jsou vítané, ale nejsou podmínkou. Jsme ochotni přijmout i absolventa.

Požadované chování

     Pokud máme nastavené kompetence, tak víme, že např. za škále:
A - vysoce nadprůměrné
B - standardní
C - prostor k rozvoji
D - velký prostor k rozvoji,
je úroveň kompetencí pro tuto pozici následující:

  • týmová spolupráce - B,

  • orientace na cíl - C,

  • loajalita ke společnosti - B,

  • orientace na zákazníka - A,

  • kreativita - C,

  • proaktivita - B,

  • spolehlivost pečlivost - B.

     Pokud kompetence stanoveny nemáme, můžeme sestavit jednoduchou tabulku na základě očekávání zadavatele, týmu a interního klienta. Základní otázka zní: „Jak si představujete ideálního podřízeného, kolegu, interního dodavatele?“ Doporučuji být co nejpřesnější. Možná budete překvapeni výsledným výstupem. Je to i ideální možnost nastavit kritéria právě pro dotazník spokojenosti interního zákazníka a nenásilně si uvnitř pobočky říci, co od sebe navzájem očekáváme. Pravděpodobně bude výstup vypadat asi takto:

  • příjemný (např: nemá výkyvy nálad, usmívá se);

  • komunikativní (klasická odpověď, zde se ptáme: „Co tím myslíte?“)

  • přesný (připouštíme občasnou chybu, nebo má být perfektní?),

  • pečlivý (stoprocentně?),

  • znalý produktů a procesů (do jaké hloubky? Čekáme, že znalý přijde, nebo požadavek zní, ať se učí rychle?),

  • flexibilní,

  • vítá změny (vítá a nemá námitky, přemýšlí o nich?),

  • podporuje nápady ostatních,

  • domlouvá hodně schůzek,

  • vymáhá dobře pohledávky a nestresuje ho to,

  • odolný proti stresu apod.

     Můžeme ještě požádat o určení váhy ke každému kritériu. Bude se nám to hodit později, až si řekneme, v čem jsme ochotni slevit a co je pro nás klíčové. Protože ideální pracovník je chimérou, zvláště s ohledem na to, co nabízíme.

Odměňování, motivace

  • Plat 22 tisíc Kč brutto.

  • 5 týdnů dovolené.

  • Benefity ve formě stravenek, důchodové připojištění, firemní rekreační chata, služební mobil.

  • Malá nebo žádná možnost postupu.

  • Omezená možnost učit se po dvou letech nové věci.

  • V rámci firmy prestiž pozice menší.

  • Malá možnost vyniknout.

  • Malá možnost mít odpovědnost a rozhodovat.

  • Zázemí veliké prestižní společnosti.

  • Hezké pracovní prostředí.

  • Pravidelné firemní akce.

  • Stabilní kolektiv.

     Pokud uděláme předchozí rozbor důkladně, vyplynou nám motivátory rychle a začne se jasněji rýsovat osoba, kterou hledáme. To, co nabízíme a očekáváme, bude vyhovovat člověku orientovanému na vztahy, který nechce odpovědnost, není příliš ctižádostivý, je ochoten podílet se na práci v týmu bez možnosti výrazněji vyniknout, tedy kandidát, který preferuje klid, harmonii pořádek a řád.

     S tím se kříží cíl vymáhání pohledávek a sjednávání schůzek. To je totiž činnost, která se blíží prodejní. Je pravděpodobné, že pokud budou tyto dva cíle nastaveny tvrdě, budou pro tohoto sociabilního člověka s analytickými rysy zdrojem stálého stresu.

Místo v týmu

     Můžeme se podívat na to, jak tým plní cíle. Obvykle zjistíme, že tým je orientovaný více na výkon, na vztahy nebo na pořádek a řád. Pak by bylo třeba si říci např: „Neplníme cíle pohledávky a schůzky, ale máme tu klid, prodejci nás mají rádi a jsme dobrá parta.“

     Pak si vybereme BUĎ člověka orientovaného na vztahy a bude nám s ním dobře. Bude pečlivý, příjemný k zákazníkům, neřekne NE, nebude často měnit zaměstnavatele, ale také nám určitě nezvýší plnění „tvrdých cílů“. Také nebude právě sršet nápady a strhávat nadšením. Smlouva na dobu neurčitou je velikou motivací a podle zkušeností silně rozmnoží řady zájemců. NEBO vybereme člověka, který výrazně pomůže našemu týmu dohnat procenta ve vymáhání pohledávek a sjednávání schůzek. Musíme se připravit na to, že člověk orientovaný na cíl, bude ctižádostivý a my mu nemůže nabídnout další postup. Připravíme se na to, že bude asertivní a říci ne pro něho nebude velikým problémem. Tento člověk se soustředí na základní cíle, kde může vyniknout, ale moc týmový nebývá. Nezabývá se detaily, příliš pečlivý není. Nevyniká empatií a pravdepodobně u nás nezůstane tu dlouho.

     Když se podíváme zpět do kompetencí, vidíme že úroveň pro „orientaci na cíl“ je C, z toho můžeme odvodit, že tvrdé cíle nejsou prioritou pro tuto pozici, zatímco „orientace na zákazníka“ je A.

     Také bychom si měli ujasnit zastupitelnost, obzvláště vedoucího týmu. Je tu někdo, kdo ho zastoupí v případě nemoci? Máme někoho, kdo má alespoň omezené vůdčí schopnosti? Pak se nám možná opět změní výše uvedené požadavky na nového člověka.

Kde hledat

     Budeme hledat uvnitř, nebo vně firmy? Můžeme se třeba domluvit s telefonním kontaktním centrem (call centrem), pokud je firma má, které je obvykle proslulé vysokou fluktuací a rychlým vyhořením lidí. Je pravděpodobné, že právě tam si někdo rád odpočine v klidné „pečovatelské“, tedy neprodejní pozici v malém kolektivu. Výběr z externích zdrojů je téma na samostatný článek a my se jím nyní nebudeme dále zabývat.

     Z této analýzy nám tedy vyplynulo, koho chceme. Jak poznáme, že je to ten pravý? Z životopisu se dozvíme podrobnosti o praxi, vzdělání aj. Jak ale zjistíme míru samostatnosti či odolnost proti stresu? Pokud se nerozhodneme pro metodu Assesment Centre, můžeme použít behaviorální pohovoru (zde čerpám ze své praxe, teoretický základ mimo jiné z publikace Behavioral Interviewing, Paul C. Green a Dianne D. Horganová, 1982).

2. VEDENÍ BEHAVIORÁLNÍHO POHOVORU

     Proces vedení behaviorálního pohovoru reaguje na praktickou potřebu manažerů připravit si takové výběrové pohovory, na jejichž základě by bylo možno předpovědět budoucí pracovní výkon. To od manažera vyžaduje, aby si pohovor předem naplánoval tak, že si důkladně zrekapituluje požadavky na danou práci a napíše si seznam otázek, aby byl schopen při…