O tom, že týmová spolupráce je aktuální téma, svědčí
nejen řada článků, seminářů, ale také desetitisíce odkazů, které Vám
internetové prohlížeče nabídnou při zadání tohoto hesla. Firmy sice na jedné
straně deklarují, že dodržují a chtějí dodržovat principy týmové spolupráce, v
jejich běžné praxi se to však často neprojevuje. Celá řada z nich má již své
tzv. etické kodexy, které by mohly dláždit cestu i k efektivní týmové
spolupráci. Protože však je v mnoha firmách kladen důraz pouze na jejich
formální stránku, nikoliv na to, jak tyto kodexy fungují v praxi, mohou si
zaměstnanci začít zvykat na to, že se něco jiného říká a něco jiného dělá.
Takovou situaci lze označit jako „schizofrenní“ či lépe schizofrenogénní.
NahoruDouble bind neboli dvojná vazba
Oprávnění k tomu nám dávají zkušenosti skotského
psychiatra Ronald David Lainga, který je publikoval ve svých knihách především
v 60. a 70. letech 20. století. Některé z takových způsobů chování posléze
dostaly název „double bind“ - do češtiny obvykle překládáno jako „dvojná“,
„podvojná, příp. i jako „dvojitá“ vazba. Jejími charakteristickými rysy jsou
dvojznačnost chování a rozpory, které často vyjadřují ambivalentní
postoj (pozitivní i negativní hodnocení v tutéž chvíli nebo hned po sobě).
Dvojná vazba tedy může být chápána jako rozpor mezi verbální a neverbální
složkou komunikace, rozpor mezi proklamací a realitou, rozpor mezi slovy a
činy.
R. D. Laing popisuje situaci double bind z
pozice poškozeného následovně: „Hrají spolu nějakou hru. Hrají si na to, že
žádnou hru nehrají. Pokud bych dal najevo, že vím, že hrají tu hru, porušil
bych pravidla a oni by mne potrestali. Musím předstírat, že nevím, že by
nějakou hru hráli“.
Norský autor Bjorn Hannestad podrobně popsal
mechanizmus a podmínky vzniku dvojné vazby v organizaci v příspěvku The
symbolic impact of double bind leadership: Double bind and the dynamics of
organizational culture. V něm také padla zmínka o stavu, který by se dal nazvat
„organizační schizofrenií“.
Pro organizaci s double bind je mimo jiné
charakteristická řada tzv. „smíšených sdělení“ a „organizační paradoxy“,
kterým musí zaměstnanci často čelit. Například tím, že je na nich vyžadováno,
aby byli iniciativní, ale na druhé straně nesmí porušovat již zavedené způsoby
a pravidla. Aby okamžitě hlásili své omyly a chyby, ale za tyto jsou pak
nezřídka trestáni. Můžeme uvést i další příklady takových paradoxů, např.:
Berte do úvahy dlouhodobé cíle.
versus.
Odměňováni či trestáni jste za to, jak pracujete teď.
Organizaci chápejte jako celek.
versus
Nezasahujte do sféry odpovědnosti druhého.
Spolupracujte.
versus
Soutěžte a snažte se být co nejlepší.
Nejčastější forma dvojné vazby v organizaci nastává v
případě, kdy na„oficiální“ rovině je prezentována pouze levá
strana z výše uvedených dvojic, ve skutečnosti však platí to, co je
uvedeno vpravo. Zaměstnanci to samozřejmě rychle a velmi snadno zjistí a buď na
takové „divadlo“ přistoupí - což se mimo jiné pozná i na míře jejich emoční
otupělosti a vyprahlosti pro záležitosti firmy (přesčasy, flexibilita při
zavádění změn, atp.), nebo mají „problém“.
Jiným mechanizmem a formou podporující vznik tzv.
dvojné vazby je zatajování informací, vč. „zanedbání“ či „opomenutí“ pro
nadbytek jiné práce či plnění jiných „důležitých“ úkolů. Nebo případ, kdy
manažeři vybízejí zaměstnance k většímu nasazení a totálnímu se ztotožnění s
cíli a strategií firmy, ale sami, příp. někteří z nich, přitom preferují spíše
zisky z dosažení cílů osobních. To vše včetně neopodstatněných rozdílů ve
statutu a požitcích z něj plynoucích vytváří živnou půdu pro různé „dohady a
zvěsti“ a od nich již bývá jenom krůček k tzv. vnitřní či dokonce faktické
výpovědi a odchodu zaměstnance z firmy či organizace.
NahoruTýmová spolupráce v prostředí dvojné vazby
Je-li možné charakterizovat situaci ve firmě či
organizaci jako double bind, pak je také implementace týmové práce nejspíše
předem odsouzena k neúspěchu. Dovedu si sice představit situaci, kdy právě
ustanovení zlepšovatelských týmů - kupř. CIP (Continuous Improvement Process,
KVP (Kontinuerliches VerbeserungsProzess) nebo tzv. Kaizen-týmů - vyvolá změnu
a zlepšení firemní kultury v žádoucím směru, ale dlouhodobé fungování a
efektivitu takovýchto týmů či skupin si neumím představit bez trvalejší podpory
a péče ze strany zástupce, příp. zástupců vrcholového vedení společnosti.
Paradoxně však právě na top management padá největší díl odpovědnosti za
firemní kulturu, která připustila existenci tzv. double bind. Řešení takové
situace pak není nikterak snadné.
Proklamace hesla „efektivita práce v týmech“ v
posledních letech způsobila, že k němu všechny významné firmy či společnosti
musely zaujmout nějaké stanovisko a celá řada z nich přistoupila - nejspíše
poněkud neuváženě a předčasně - na tzv. „hru na týmovou spolupráci“. V
lepších případech bylo zavádění týmové práce spojeno se změnou či změnami ve
složení osazenstva až druhé v pořadí…
dostupný obsah
